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　　中新网山西新闻6月30日电 近日，长治农信社发布消息，截至目前，该市农信社各项贷款余额1017亿元；实体贷款余额871亿元；贷款市场份额达到38.1%。全辖贷款客户数15.5万户；千万元以下贷款客户数15.4万户；300万元以下贷款客户数15万户。该市农信社实体贷款户均余额55.8万元；千万元以下贷款占比60%；该市13家农商银行，千万元以下贷款占比超过60%的7家，其中沁源农商银行千万元以下贷款占比达到77%，500万元以下贷款占比68%，300万元以下贷款占比63%。

　　强化理念转型

　　解决“干什么”的问题

　　长治农信社一是开展小微贷款专项营销，明确做小做散的发展方向，组织全员对“三农”、社区、市场开展精准营销。二是加强差异化管理指导，每年年初制定信贷指引，指明投放对象、严格准入条件、细化管理要求，从源头保证新增贷款的正确投向，并指导“城区行”重点发放300万以下、“县域行”重点发放100万以下，“生态行”重点发放50万以下的小微贷款。三是稳步压降大额贷款，引导各机构在保证企业正常经营的前提下，借助有利时机果断压降，累计压降大额贷款157户、金额60亿元。

　　优化组织架构

　　解决“谁来干”的问题

　　该市农信社一是打造专注服务与风控的机关。引导各机构对机关部室进行优化整合，全市机关人员由原来的1228人精简到784人。二是打造专业化的信贷事业部。指导各机构设立三个贷款事业部，集中式、标准化开展贷款业务。乡村振兴事业部办理农村地区的信贷业务；普惠金融事业部办理个人经营类和消费类贷款；公司小微事业部办理辖内法人类客户贷款。三是打造营销获客的支行网点。指导各机构为每个网点至少配备大堂经理1名、专职营销的客户经理2名，网点客户经理由原来的403人，增加到1006人。

　　重铸考核机制

　　解决“干劲弱”的问题

　　该市农信社建立、完善差异化考核机制，努力让创造效益的员工真正得实惠。一是明确考核导向。对机构来说，进一步加大信贷转型具体工作考核权重，压实推进的责任。对员工来说，传导负债端低成本高计价、高成本低计价，资产端高收益高计价、低收益低计价的考核理念，激发全员积极性。二是完善目标督导机制。一方面，科学分配目标，引导各机构以利润为中心，将信贷转型目标任务分解至每个事业部、每个网点、每位客户经理。另一方面，实时跟踪督导，引导各机构定期召开业务分析会，根据目标完成差异，梳理推进难点，及时解决难题，并主动帮扶后进网点，实现齐头并进，提升整体业绩。三是建立事业部客户经理考核机制。明确日常管理占比，考核客户经理贷款办理时限，提高办贷效率。制定计价考核标准，主要考核管户贷款的质量、规模、效益，提升信贷资产质量。

　　开展内训导入

　　解决“干不好”的问题

　　该市农信社一是组建内训师“教着干”，选拔信贷业务骨干，组建内训师团队，分类到各个农商银行开展培训、辅导，形成科学的、成体系的工作机制。二是强化培训“帮助干”。在支行网点方面，明确频次常态学习，固化每日利用晨夕会开展营销演练，熟悉话术、提高技能。在事业部方面，按月召开工作例会与业务推进会，通过日日进步、实现月月提升，持续提高工作能力。三是强化管控“监督干”。在审计中心层面，实行领导包片、部门包行，对各机构业务指标进行实时监测、督导。在机关层面，实行高管分管事业部、部室联动支行网点，做到每日通报进度、每周工作小结，确保业务稳步向前。

　　推动全员营销

　　解决“少数干”的问题

　　该市农信社在全辖开展全员、全产品、全方位营销，让每一名员工主动上阵营销。一是科学划分三级网格。借鉴全国标杆农商行的经验，落实网格化管理的理念，细化“党委－支行－员工”三级网格，实现“人在格中走、档在格中建、格格有服务”的服务格局。二是科技赋能信贷营销。发挥“全员营销电子地图”，员工的“营销工具”、领导的“决策助手”两大作用，让服务更精准、管理更精细。三是组建专职营销服务队。引导各机构选拔员工组建“农商快办”服务队，常态化走街串巷、上门送贷，把金融服务送到千家万户。(王联民)